一家從傳統產業起家的公司如何經過內部陣痛，而快速成長為一家知識學習型的主流IC與FPD(平面顯示器)生產設備公司？以下便是均豪精密工業的故事。

二○○四年是均豪經過陣痛後的豐收年：均豪成立於一九七八年，二○○四年的營收表現讓它第一次進了《天下》一千大企業的第八四二名；《商業周刊》則以「上市櫃營收成長150強」來報導(均豪營收成長七十一%，排名第一二八名)；此外均豪也才在十月初獲頒工業局的「優等創新企業獎」。

但是在這些榮耀的背後，卻是努力從谷底爬起的企業組織變革過程。均豪總裁葉勝發指出，均豪一直擁有很好的核心技術及健全的體質，只是因為市場和投資策略上的掌握不當，才會在五、六年前受到半導體產業不景氣的拖垮，總資產剩下不到四分之一，而必須進行大規模的企業變革。

由葉勝發所領軍的變革第一步就是聚焦和重新定位，並依此訂定出新的組織架構，目的在將均豪轉型成市場導向、強調客戶夥伴關係的企業。

變革的具體動作有遣散技術外勞，將內部的模具部門分割出去在企業外創業，各部門自行裁員讓公司能夠扁平化、精簡化。一連串的動作硬是將均豪由原先的三八○員工在半年裁員成一八○人，裁員前所有主管也配合減薪了二○%。而為了聚焦，客戶更從原先的五、六百家，變成十家，以讓服務更能徹底。

基本面整頓好之後，葉勝發開始在公司導入新的企業文化。葉勝發強調新企業文化就是讓大家了解老闆不是董事長或總裁，而是公司的客戶。而在內部的整合上，更藉助了智磊的企業知識管理平台。

葉勝發解釋，均豪原本就有ERP、ISO以及研發部門、品管部門所各自用的不同系統，但是內部的知識量實在太大，許多不同領域工程師的知識分散了各個部門，「這些知識怎麼整合起來？」均豪需要的是一個平台，讓包括工程師在內的員工都能在上面分享知識，並得以進一步整理、累積。與智磊的合作則確實可以協助均豪在企業文化與企業價值上，能有進一步的提升。

智磊切入後，藉由系統建置與學習型組織輔導的方式，深化到「主管教育訓練」和「讀書會分享」等活動，讓均豪活絡了起來。以前均豪在內部所公開的只有成本會計和績效，知識的區塊則靠著智磊的加入，而逐步推動「流程設計」、「變革管理」、「系統建置」三大專案。計畫是在先建立起全公司都適用的「知識型客戶服務管理系統」之後，再進一步拓展為「均豪知識工作員工入口網站」，最後建制主動式的個人化知識工作支援網頁，讓知識管理的活動變成是公司每一天的固定營運活動。

葉勝發結論指出，知識含量大的公司，或有意在文化、策略、人力資源生根的公司，都會需要智磊所提供的知識管理服務。「智磊不但對我們的產業很了解，也花很多精神與我們的員工主管溝通，和我們形成良好的互動，」葉勝發說。因此在專案執行一年後工業局派人驗收成果時，也發覺均豪的知識管理系統，確實能落實到公司的日常運作(均豪的案例是工業局所輔助的「建構知識型企業專案」之一)。葉勝發強調：「連工業局人員也覺得很驚豔，並認為本專案的成效非常具備產業指標性！」

【本文轉載自EMBA雜誌】