KM 分享系列 - 關於施密特先生

筆者客戶近日於經濟部工業局-產業聚落知識管理推動計畫「知識管理輔導成果發表會」中演講時有感而發，提及幾年前看過的一部電影“About Schmidt”中文名“心的方向”，一位66歲退休的男人Schmidt 才正要展開退休新生活，才第一天就又回去公司詢問接手的30幾歲年輕人有沒有問題、需不需要他幫忙？卻得到否定的答案，他還看見自己視如珍寶的一大落文件被當垃圾丟掉，自己的存在實在毫無價值... 與知識管理從業訴求「解決因人員退休而造成知識斷層」有相當大的反差，到底什麼樣的知識是要被管理的？APO 亞洲生產力組織KM Framework 中第一項就是〝identify〞，這個identify 實在是太重要了，APO 在其出版品〝Knowledge Management in Asia - Experience and Lessons〞書中提及三星SAIT(Samsung Advanced Institute of Technology) 負責Samsung的三項知識活動: 1. 知識確認: 預測未來5至10年的關鍵領導技術 2. 知識創造: 著手研究以實現此未來技術 3. 知識傳遞: 移轉已開發技術給集團相關公司做後續商業化第一項即是identify，難怪三星總能以其領先的研發技術在是場上站穩腳步！過去管理界常談的專注在自己的核心能力，在Apple 風起雲湧的讓老字號的大公司如戴爾、諾基亞、黑莓機、Wintel 陣營一個個受傷，甚至我們的台灣之光(就是跟老外說台灣聽不懂，說就是acer 的那個國家)-宏碁也因為太專注在自己的成功模式，沒有投資未來、培養新核心能力，召來大家的關愛時，不免讓我們這些推動知識管理的實踐者(practitioner)要警惕，我們在盤點的知識是過去的、現在的還是未來的？如果是過去的及現在的，那還能作組織內的知識螺旋中內隱知識外顯化，那麼未來的知識呢？創新大師克里斯汀生說創造新市場的創新才能救經濟，他提到三個層次的創新，第一、持續性創新，精進技術、改良產品，以銷售更好的產品給顧客，因此可提升企業獲利，對性能較差的產品和競爭者是有取代性的，但無法創造新的工作機會與新市場。第二、效率性創新，跟競爭者賣相同的東西給顧客，但是成本、價格更低，也就是更有效率，但會減少就業機會，釋出資金，企業迅速拿到回報；要維持財報亮麗，就繼續投資需時較短的效率創新，營收迅速增加。第三、創造新市場的創新，需要消耗資本，投入更多創新活動，創造出新市場及新的工作機會；而非一味節省成本與人力，因而能提振經濟成長。然而創造市場的研發得花五到十年才有回報，這樣內部報酬率反而會降低，因此企業通常取巧選擇投資在短期就能達到回報的效率創新。儘管在執行工業局知識管理相關計畫時標準必問題是，這八個月的計畫提升了多少產值，降低多少成本時，總是戰戰兢兢的不誇大以縮短多少新進人員學習曲線的時間成本以及減少員工尋找文件之速度成本來回答，就如克里斯汀生提的效率性創新在短期就能達到回報；但深層的五項修練：系統思考、心智模式，團隊學習，共同願景，自我超越是否有在推動知識管理計畫時被深植在企業文化內，成為滾動的核心，而達到推動知識管理的目的(註一)，卻不是在八個月結束後可以被衡量得出來的！三年？五年？八年呢？ -〈本文完〉 Contact : sharon@icokm.com.tw 註一：工業局「產業聚落知識管理推動計畫」知識管理普及率調查研究導入知識管理的目的選項： Ø 內部工作經驗傳承 Ø 內部技術傳承 Ø 提昇內部決策與應變能力 Ø 提供外部顧客或合作夥伴資訊或知識分享使用 Ø 提升企業競爭優勢(如成本、產品或服務差異化、市場區隔等) Ø 未來關鍵知識及能力的養成或布局 Ø 提供企業經營策略(如多角化、整合、分包) 延伸閱讀： ※智磊客戶連展獲102年度第一屆知識管理專題競賽(企業組)金牌獎【智磊知識服務股份有限公司】